Los ingresos del mercado que se esconden en tus flujos de pago

Dedico mucho tiempo a hablar con operadores de mercados y plataformas sobre pagos. Es lo normal, dado que trabajo para una empresa de pagos. Todo se reduce a entradas y salidas de dinero, y a unos informes ingeniosos (basados en IA, por supuesto) que lo unen todo con un bonito lazo rojo a final de mes.

Últimamente, sin embargo, me he encontrado pensando mucho más en la relación entre los pagos y los ingresos. Porque, a primera vista, está claro que los pagos contribuyen al crecimiento de los ingresos, sobre todo en un mercado online. Al fin y al cabo, el primer paso es que entre dinero. Pero, ¿y si eso fuera una simplificación excesiva de una oportunidad real que solo tienen los mercados online: no solo procesar pagos, sino también sacar provecho de ese flujo?  

Casi el 30 % de los consumidores estadounidenses preferirá abandonar una compra antes que utilizar un método de pago que no sea de su agrado, y casi uno de cada tres compradores dejará un carrito ya lleno si el proceso de pago no se adapta a sus preferencias.

Para un mercado con un valor bruto de mercancía anual de 500 millones de dólares, esa cifra no es algo abstracto. Es la magnitud de la brecha entre lo que la empresa gana actualmente y lo que podría ganar. Una parte de esa brecha se puede recuperar y la infraestructura para hacerlo ya existe. La pregunta es si los operadores del mercado lo ven como un problema que deben resolver.

La mayoría no lo hace… todavía. Los pagos siguen siendo una de las palancas comerciales más descuidadas en la estrategia de los mercados online. Los operadores invierten mucho en la captación de vendedores, la experiencia del comprador y la logística. Consideran los flujos de pago como un gasto que hay que minimizar y externalizar, y ese enfoque es precisamente lo que acaba costándoles dinero.

Qué es y qué no es un mercado

Si le quitas el catálogo de productos y la red de vendedores, el marketplace se convierte en un operador financiero. Recauda el dinero de los compradores, lo retiene y lo transfiere a los vendedores según un calendario que controla, a menudo en múltiples divisas y zonas geográficas. A una escala significativa, eso es un negocio de pagos integrado dentro de un negocio de comercio. Y cuando cross-border representa aproximadamente el 18,8 % de todas las ventas online mundiales, con un mercado de consumo que se estima que alcanzará los 1,21 billones de dólares en 2025, eso es una escala significativa y más aún.

Una plataforma de tamaño medio que procesa 200 millones de dólares al año mueve cantidades importantes cada día laborable. La exposición al riesgo cambiario en cross-border es cuantificable. El coste de cada ciclo de pago es cuantificable. La oportunidad de ingresos que ofrecen una liquidación más rápida, un enrutamiento más inteligente y la cobertura de métodos de pago también es cuantificable: simplemente, la mayoría de los operadores aún no la han cuantificado.

Las plataformas que están a la vanguardia de este cambio no son necesariamente más grandes ni cuentan con mayor financiación. Son aquellas cuyos equipos de pagos y comerciales trabajan codo con codo.

Cobertura y margen de los métodos de pago

El proceso de pago es donde el comportamiento de los compradores y la economía de las plataformas se dan la mano. Según nuestro propio estudio, el 38 % de los consumidores estadounidenses afirma que los pagos con tarjeta estándar no son suficientes; quieren más opciones. Los operadores que las ofrecen consiguen que más compradores compren. Los que no, acaban sufriendo el abandono de las compras, a menudo sin siquiera darse cuenta.

La elección del método de pago es una decisión comercial. En el Reino Unido, los pagos mediante banca abierta suponen una fracción del coste de procesamiento de una transacción con tarjeta. En un pedido de 200 libras, la diferencia entre la comisión de la tarjeta y una transferencia bancaria es una cantidad considerable. Si sumas todo eso en un catálogo de gran volumen, la estructura de costes cambia. La decisión de Amazon de ofrecer banca abierta en la caja no es un experimento tecnológico.

Cross-border representa ya casi una de cada cinco ventas online a nivel mundial, un mercado que alcanzará un valor de 1,21 billones de dólares en 2025. Sin embargo, la mayoría de los mercados con compradores internacionales procesan transacciones en varias divisas sin una estrategia clara para gestionar la exposición al riesgo cambiario. Los precios en varias divisas y la conversión dinámica de divisas son dos enfoques diferentes para el mismo problema, y ambos ofrecen la misma oportunidad subyacente: el margen de cambio de divisas que actualmente pasa por tu proveedor de pagos puede, con la infraestructura y el acuerdo comercial adecuados, devolverse parcialmente en forma de ingresos. Ya está integrado en todas cross-border . La pregunta es: ¿quién se lo queda?

La rapidez de los pagos como producto

Los vendedores eligen las plataformas, en parte, por las condiciones comerciales. También tienen en cuenta el flujo de caja. Un vendedor al que le pagan en siete días tiene una situación de capital circulante mucho mejor que uno que tiene que esperar 21 días. Esa diferencia influye en la intensidad con la que invierten en existencias, en la rapidez con la que pueden financiar nuevas líneas de productos y en el peso que le dan a tu plataforma a la hora de considerarla su canal principal.

La rapidez en los pagos no es solo una opción predeterminada del sistema. Es un producto. Y a los productos se les puede poner un precio. Un operador líder de un mercado de moda explicó en una mesa redonda reciente de Mirakl que habían pasado de un ciclo de liquidación fijo de 21 días a pagos activados por la entrega, y que ahora la mayoría de los pedidos se procesan en dos o cuatro días. Esto crea una estructura comercial: liquidación estándar según la configuración predeterminada de la plataforma, o liquidación acelerada para los vendedores que valoran tanto la rapidez que están dispuestos a pagar un recargo. Los ingresos por transacción son pequeños, pero significativos en términos de volumen.

La misma lógica se aplica a los vendedores internacionales. Cada cross-border implica una conversión de divisas. El tipo de cambio que utiliza tu plataforma, y el margen que lo rodea, es una variable comercial negociable: con tu proveedor de pagos y, dentro de unos límites, con tus vendedores. Saber dónde operan tus vendedores y cuánto pagan actualmente por la conversión es una cuestión de sentido común en el ámbito comercial. La mayoría de los operadores no han hecho este cálculo.

Suscripciones: acceso, datos e ingresos recurrentes

Más allá de la transacción en sí, la actividad en los mercados genera algo que tiene un valor comercial propio: información. Patrones de compra, evolución del rendimiento de los vendedores, composición de la cesta de la compra, comportamiento de los grupos de compradores. Estos datos son un subproducto natural de operar a gran escala, y los vendedores estarán dispuestos a pagar por acceder a ellos.

La propia base de vendedores ha cambiado. Los datos de Marketplace Pulse muestran que el número de vendedores que generan un millón de dólares o más al año en Amazon ha pasado de 60 000 en 2021 a más de 100 000 en la actualidad, mientras que los que facturan 100 millones de dólares o más han aumentado de 50 a 235 en el mismo periodo. El vendedor ocasional que lo hace como un segundo trabajo es cada vez menos común. Lo que queda es un operador más profesional y con mayor sofisticación comercial que dirige un negocio real, a menudo en múltiples plataformas, con expectativas reales respecto a la infraestructura que lo respalda. Estos vendedores no solo buscan un lugar donde publicar productos. Quieren datos, herramientas y servicios financieros que se ajusten a la escala a la que operan. Y están dispuestos a pagar por ello. Las plataformas que tratan la relación con el vendedor como una tarifa de publicación y una comisión están infravalorando el acceso a un cliente que ya ha demostrado que merece la pena invertir en él.

Muchas plataformas ya comparten datos de rendimiento como parte de la gestión estándar de las cuentas: análisis de cohortes, comparativas por categorías, resúmenes del comportamiento de los compradores. El paso de ofrecer eso como un servicio estándar a cobrarlo como un nivel premium es una decisión comercial, no técnica. El nivel que da acceso a los análisis es un complemento natural del nivel que ofrece mejores ubicaciones publicitarias o un acceso más rápido a compradores con alta intención de compra.

Los niveles de suscripción son la estructura comercial que permite que estas fuentes de ingresos se conviertan en recurrentes. El acceso básico a la plataforma incluye datos de rendimiento, opciones publicitarias y una mayor visibilidad, que se van desbloqueando progresivamente a medida que se asciende a niveles superiores. Los vendedores invierten más. La plataforma obtiene ingresos predecibles. La tasa de abandono disminuye, ya que un vendedor que ha basado su flujo de trabajo analítico en tus datos tiene un mayor coste de cambio que uno que solo paga una comisión.

Los ingresos recurrentes de los vendedores no requieren un nuevo producto. Lo que se necesita es una estructura comercial más clara en torno a lo que la plataforma ya ofrece.

Los ingresos recurrentes de los vendedores no requieren un nuevo producto. Lo que se necesita es una estructura comercial más clara en torno a lo que la plataforma ya ofrece.

Mantener el valor dentro del ecosistema

La oportunidad comercial más inteligente que tienen los operadores de mercados es diseñar sus sistemas para que el dinero circule en lugar de salir. Cada pago es una posible reentrada. Cada reembolso es un posible crédito en la tienda. Cada liquidación es un momento en el que el valor puede quedarse dentro del ecosistema en lugar de salir de él.

El funcionamiento está más que probado. Los saldos de los monederos electrónicos que generan crédito extra al volver a gastarse en la plataforma. El crédito en tienda, que se ofrece con un valor añadido respecto a los reembolsos en efectivo: un minorista que ofrece 220 euros en crédito en tienda frente a un reembolso en efectivo de 200 euros aporta un valor real, al tiempo que mantiene los fondos dentro del ecosistema y genera otra comisión por el nuevo gasto. Los programas de tarjetas regalo, en los que los consumidores estadounidenses dejan 21 000 millones de dólares en saldos sin canjear cada año, generan ingresos a gran escala gracias a los saldos no utilizados. Los programas de emisión de tarjetas, utilizados por operadores que van desde John Lewis hasta los principales clubes deportivos, generan ingresos por intercambio en cada transacción realizada con una tarjeta de marca compartida.

Ninguna de estas opciones requiere crear un banco. Todas ellas necesitan una infraestructura de pagos que se adapte al modelo: la capacidad de mantener fondos dentro de un marco regulado, la capacidad de gestionar liquidaciones entre múltiples partes en diversas divisas y mercados, y la inteligencia de enrutamiento necesaria para hacerlo de forma eficiente.

Qué significa esto para la elección de la infraestructura

Todas las estrategias de monetización mencionadas anteriormente tienen una dependencia técnica. Las velocidades de pago por niveles requieren una infraestructura de pagos multipartita con capacidad en tiempo real en los mercados pertinentes. La participación en los ingresos por divisas requiere adquirencia que deje al descubierto el margen en lugar de ocultarlo. Los programas de monedero y crédito en tienda requieren un socio de pagos con las autorizaciones reglamentarias adecuadas. La cobertura de los métodos de pago locales y adquirencia local adquirencia garantizar que las transacciones resulten familiares para el consumidor final y se procesen de manera eficiente: las tasas de aprobación se mantienen altas, mientras que los costes de procesamiento y los rechazos erróneos se reducen.

Por eso es necesario abordar conjuntamente el debate sobre la infraestructura de pagos y el de la estrategia comercial. Un mercado que decida monetizar la rapidez de los pagos pero que funcione con una infraestructura de liquidación que requiera un mínimo de 72 horas no podrá llevar a cabo ese modelo. Uno que quiera ofrecer una amplia variedad de métodos de pago pero que canalice todas las transacciones cross-border sus tasas de aprobación socavan las ganancias por conversión. La brecha entre la estrategia de ingresos y la capacidad de la infraestructura es donde se estancan la mayoría de las iniciativas de monetización.

Las capacidades de pago a múltiples destinatarios en más de 200 mercados, adquirencia local adquirencia más de 50 países y el enrutamiento basado en IA que se adapta dinámicamente a los datos de las transacciones no son características que debas evaluar por separado. Son la base sobre la que se construyen o fracasan las estrategias de monetización de los pagos. El volumen de procesamiento anual de más de 1 billón de dólares que alimenta el motor de inteligencia de Nuvei no solo reduce el fraude: saca a la luz los patrones de enrutamiento, aprobación y conversión que se acumulan con el tiempo. Esa acumulación es lo que distingue a la infraestructura que respalda una estrategia comercial de la que la limita.

La decisión que deben tomar los líderes del mercado

El comercio es global. Los pagos son locales. Las plataformas de mercado que consideran su infraestructura de pagos como un activo comercial, en lugar de un simple servicio, crearán fuentes de ingresos que sus competidores no podrán replicar fácilmente: ingresos por suscripciones recurrentes de los vendedores, participación en las diferencias de cambio sobre cross-border , primas de pago que reflejen el valor real del capital circulante y una economía de ecosistema que mantenga el dinero circulando en lugar de salir del sistema.

La infraestructura ya se encarga de mover el dinero. La pregunta que se plantean los operadores de los mercados es muy sencilla: ¿quieres formar parte de ese flujo financiero o limitarte a facilitarlo?

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