Les revenus de la place de marché qui se cachent dans tes flux de paiement

Je passe beaucoup de temps à discuter de paiements avec les opérateurs de places de marché et les plateformes. C'est tout à fait normal, vu que je travaille pour une entreprise spécialisée dans les paiements. Tout ça, c'est une question d'argent qui rentre, d'argent qui sort, et de rapports bien ficelés (basés sur l'IA, bien sûr) pour que tout s'emboîte parfaitement à la fin du mois.

Mais ces derniers temps, je me suis surpris à réfléchir beaucoup plus à la relation entre les paiements et le chiffre d'affaires. Car à première vue, c'est vrai que les paiements contribuent à la croissance du chiffre d'affaires, surtout sur une place de marché. Après tout, la première étape, c'est l'argent qui rentre. Mais et si c'était une vision trop simpliste d'une véritable opportunité que seules les places de marché ont : non seulement traiter les paiements, mais aussi tirer profit de ce flux ?  

Près de 30 % des consommateurs américains préfèrent renoncer à un achat plutôt que d'utiliser un moyen de paiement qu'ils n'apprécient pas, et près d'un acheteur sur trois abandonnera son panier rempli si le processus de paiement ne répond pas à ses attentes.

Pour une place de marché qui génère 500 millions de dollars de valeur brute des marchandises par an, ce chiffre n'a rien d'abstrait. Il correspond à l'écart entre ce que l'entreprise gagne actuellement et ce qu'elle pourrait gagner. Une partie de cet écart est récupérable, et l'infrastructure nécessaire pour y parvenir existe déjà. La question est de savoir si les opérateurs de ces places de marché considèrent que c'est à eux de résoudre ce problème.

La plupart ne le font pas — pour l'instant. Les paiements restent l'un des leviers commerciaux les plus négligés dans la stratégie des places de marché. Les opérateurs investissent massivement dans l'acquisition de vendeurs, l'expérience acheteur et la logistique. Ils considèrent les flux de paiement comme un coût à réduire au minimum et à externaliser, et c'est justement cette vision qui finit par leur coûter de l'argent.

Ce qu'est et ce que n'est pas une place de marché

Si on fait abstraction du catalogue de produits et du réseau de vendeurs, la place de marché devient un opérateur financier. Elle encaisse l'argent des acheteurs, le conserve, puis le transfère aux vendeurs selon un calendrier qu'elle contrôle, souvent dans plusieurs devises et à travers plusieurs zones géographiques. À une échelle significative, il s’agit d’une activité de paiement intégrée à une activité commerciale. Et quand le commerce électronique transfrontalier représente environ 18,8 % de l’ensemble des ventes en ligne mondiales, avec un marché de consommation estimé à 1 210 milliards de dollars en 2025, c’est une échelle significative, et même plus.

Une place de marché de taille moyenne qui traite 200 millions de dollars par an brasse des sommes considérables chaque jour ouvrable. L'exposition au risque de change sur les transactions transfrontalières est quantifiable. Le coût de chaque cycle de paiement est quantifiable. Le potentiel de revenus lié à un règlement plus rapide, à un acheminement plus intelligent et à une couverture plus large des méthodes de paiement est lui aussi quantifiable : c'est simplement que la plupart des opérateurs ne l'ont pas encore mesuré.

Les places de marché qui sont en tête dans cette transition ne sont pas forcément plus grandes ou mieux financées. Ce sont celles dont les équipes chargées des paiements et celles chargées des activités commerciales travaillent main dans la main.

Couverture des modes de paiement et marge

C'est au niveau du paiement que le comportement des acheteurs et la rentabilité des plateformes se rencontrent. Nos propres études ont montré que 38 % des consommateurs américains estiment que les paiements par carte classiques ne suffisent pas ; ils veulent plus d'options. Les opérateurs qui les proposent convertissent davantage d'acheteurs. Ceux qui ne le font pas subissent des abandons de panier, souvent sans s'en rendre compte.

Le choix du mode de paiement relève d'une décision commerciale. Au Royaume-Uni, les paiements via l'open banking ne représentent qu'une fraction du coût de traitement d'une transaction par carte. Sur une commande de 200 livres, la différence entre les frais liés à la carte et ceux d'un virement bancaire est bien réelle. Si tu multiplies ça par un catalogue à fort volume, la structure des coûts s'en trouve modifiée. La décision d'Amazon de proposer l'open banking lors du paiement n'est pas une simple expérience technologique.

Le commerce électronique transfrontalier représente désormais près d'une vente en ligne sur cinq à l'échelle mondiale, un marché qui devrait atteindre 1 210 milliards de dollars en 2025. Pourtant, la plupart des places de marché accueillant des acheteurs internationaux traitent des transactions en plusieurs devises sans disposer d'une stratégie claire pour gérer leur exposition au risque de change. La tarification multidevise et la conversion dynamique des devises sont deux approches différentes d’un même problème, et toutes deux offrent la même opportunité sous-jacente : la marge de change qui transite actuellement par ton prestataire de paiement peut, avec l’infrastructure et les accords commerciaux adéquats, être partiellement récupérée sous forme de revenus. Elle est déjà intégrée à chaque transaction transfrontalière. La question est de savoir qui en tire profit.

La rapidité des paiements en tant que produit

Les vendeurs choisissent leurs plateformes en partie en fonction des conditions commerciales. Mais ils tiennent aussi compte de la trésorerie. Un vendeur payé en sept jours dispose d'une trésorerie nettement plus solide qu'un autre qui doit attendre 21 jours. Cette différence influe sur leur capacité à investir massivement dans leurs stocks, sur la rapidité avec laquelle ils peuvent financer de nouvelles gammes de produits, et sur le sérieux avec lequel ils envisagent ta plateforme comme leur principal canal de vente.

La rapidité de paiement n'est pas simplement un paramètre par défaut. C'est un produit. Et les produits peuvent avoir un prix. Lors d'une récente table ronde organisée par Mirakl, un opérateur de premier plan dans le domaine des places de marché de mode a expliqué être passé d'un cycle de règlement fixe de 21 jours à des paiements déclenchés par la livraison, qui sont désormais traités en deux à quatre jours pour la plupart des commandes. Cela crée une structure commerciale : un règlement standard selon les paramètres par défaut de la plateforme, ou un règlement accéléré pour les vendeurs qui accordent suffisamment d'importance à la rapidité pour payer un supplément. Le chiffre d'affaires par transaction est modeste, mais il devient significatif à grande échelle.

La même logique s'applique aux vendeurs internationaux. Tout règlement transfrontalier implique une conversion de devises. Le taux utilisé par ta plateforme, ainsi que la marge qui l'entoure, constituent une variable commerciale négociable : avec ton prestataire de paiement et, dans une certaine mesure, avec tes vendeurs. Savoir où opèrent tes vendeurs et ce qu'ils paient actuellement pour la conversion relève du bon sens commercial. La plupart des opérateurs n'ont pas fait ce calcul.

Abonnements : accès, données et revenus récurrents

Au-delà de la transaction elle-même, l'activité sur la plateforme génère quelque chose qui a une valeur commerciale en soi : l'information. Les habitudes d'achat, l'évolution des performances des vendeurs, la composition des paniers, le comportement des groupes d'acheteurs. Ces données sont le résultat naturel d'une activité à grande échelle, et les vendeurs sont prêts à payer pour y avoir accès.

La communauté des vendeurs elle-même a évolué. Les données de Marketplace Pulse montrent que le nombre de vendeurs générant au moins 1 million de dollars par an sur Amazon est passé de 60 000 en 2021 à plus de 100 000 aujourd’hui, tandis que ceux qui réalisent un chiffre d’affaires d’au moins 100 millions de dollars sont passés de 50 à 235 au cours de la même période. Les vendeurs occasionnels qui exercent cette activité à titre accessoire sont de moins en moins nombreux. Ce qui reste, ce sont des opérateurs plus professionnels et plus avertis sur le plan commercial, qui gèrent une véritable entreprise, souvent sur plusieurs plateformes, et qui ont des attentes concrètes vis-à-vis de l’infrastructure qui les soutient. Ces vendeurs ne cherchent pas seulement un endroit où mettre leurs produits en vente. Ils veulent des données, des outils et des services financiers à la hauteur de l’échelle à laquelle ils opèrent. Et ils sont prêts à payer pour ça. Les plateformes qui considèrent la relation avec le vendeur comme un simple droit d’inscription et un taux de commission sous-évaluent l’accès à un client qui a déjà prouvé qu’il valait la peine d’investir en lui.

De nombreuses plateformes partagent déjà des données de performance dans le cadre de la gestion standard des comptes : analyses de cohortes, références par catégorie, résumés du comportement des acheteurs. Passer du partage de ces données en tant que service standard à leur facturation en tant qu'option premium relève d'une décision commerciale, et non technique. L'option qui donne accès aux analyses vient naturellement compléter celle qui permet d'obtenir de meilleurs emplacements publicitaires ou un accès plus rapide aux acheteurs les plus motivés.

Les niveaux d'abonnement constituent l'architecture commerciale grâce à laquelle ces sources de revenus deviennent récurrentes. L'accès de base à la plateforme comprend des données de performance, des options publicitaires et une visibilité améliorée, qui se débloquent progressivement à mesure que l'on passe à des niveaux supérieurs. Les vendeurs s'engagent davantage. La plateforme génère des revenus prévisibles. Le taux de désabonnement diminue, car un vendeur qui a construit son processus d'analyse autour de tes données a un coût de changement plus élevé qu'un vendeur qui ne paie que des commissions.

Pour générer des revenus récurrents auprès des vendeurs, il n'est pas nécessaire de créer un nouveau produit. Il faut simplement mettre en place une structure commerciale plus claire autour de ce que la plateforme propose déjà.

Pour générer des revenus récurrents auprès des vendeurs, il n'est pas nécessaire de créer un nouveau produit. Il faut simplement mettre en place une structure commerciale plus claire autour de ce que la plateforme propose déjà.

Conserver la valeur au sein de l'écosystème

La stratégie la plus judicieuse sur le plan commercial pour les opérateurs de places de marché consiste à privilégier la circulation de l'argent plutôt que sa sortie. Chaque paiement est une occasion potentielle de réinjecter de l'argent. Chaque remboursement peut se transformer en crédit d'achat. Chaque transaction est un moment où la valeur peut rester au sein de l'écosystème plutôt que de le quitter.

Le principe est bien rodé. Les soldes des portefeuilles électroniques qui rapportent des crédits bonus lorsqu’ils sont dépensés à nouveau sur la plateforme. Des crédits d’achat proposés à un taux plus avantageux que les remboursements en espèces : un commerçant qui offre 220 euros de crédit d’achat contre un remboursement en espèces de 200 euros apporte une réelle valeur ajoutée tout en conservant les fonds au sein de l’écosystème et en générant une commission supplémentaire sur les dépenses ultérieures. Les programmes de cartes-cadeaux, où les consommateurs américains laissent chaque année 21 milliards de dollars de soldes non utilisés, génèrent des revenus à grande échelle grâce aux montants non utilisés. Les programmes d'émission de cartes, utilisés par des opérateurs allant de John Lewis aux grands clubs sportifs, génèrent des revenus d'interchange sur chaque transaction effectuée avec une carte co-marquée.

Aucune de ces solutions ne nécessite de créer une banque. Toutes nécessitent en revanche une infrastructure de paiement adaptée au modèle : la possibilité de détenir des fonds dans un cadre réglementé, la capacité d'effectuer des règlements multipartites dans de nombreuses devises et sur plusieurs marchés, ainsi que l'intelligence de routage nécessaire pour le faire efficacement.

Ce que ça implique pour le choix de l'infrastructure

Chaque stratégie de monétisation mentionnée ci-dessus repose sur des aspects techniques. Les délais de paiement échelonnés nécessitent une infrastructure de paiement multipartite capable de fonctionner en temps réel sur tous les marchés concernés. Le partage des revenus sur les opérations de change nécessite un accord d'acquisition qui mette en avant la marge plutôt que de la masquer. Les programmes de portefeuille électronique et de crédit en magasin nécessitent un partenaire de paiement disposant des autorisations réglementaires appropriées. La prise en charge des moyens de paiement locaux et l'acquisition locale permettent de s'assurer que les transactions sont familières au consommateur final et traitées efficacement : les taux d'acceptation restent élevés tandis que les coûts de traitement et les faux refus diminuent.

C'est pourquoi il faut aborder de front les questions d'infrastructure de paiement et de stratégie commerciale. Une plateforme qui décide de monétiser la rapidité des paiements mais qui s'appuie sur une infrastructure de règlement avec un délai minimum de 72 heures ne pourra pas mettre en œuvre ce modèle. Une plateforme qui souhaite proposer une large gamme de méthodes de paiement mais qui achemine toutes les transactions à l'étranger verra ses taux d'approbation compromettre les gains de conversion. C'est sur ce décalage entre la stratégie de revenus et les capacités de l'infrastructure que la plupart des initiatives de monétisation échouent.

Les capacités de paiement multipartites sur plus de 200 marchés, l'acquisition locale dans plus de 50 pays et le routage basé sur l'IA qui s'adapte dynamiquement aux données de transaction ne sont pas des fonctionnalités à évaluer isolément. Elles constituent le fondement sur lequel reposent les stratégies de monétisation des paiements, ou leur échec. Le volume annuel de traitement de plus de 1 000 milliards de dollars qui alimente le moteur d'intelligence de Nuvei ne se contente pas de réduire la fraude : il met en évidence les schémas de routage, d'approbation et de conversion qui s'accumulent au fil du temps. C'est cette accumulation qui distingue une infrastructure qui soutient une stratégie commerciale d'une infrastructure qui la freine.

Le choix qui s'impose aux leaders du marché

Le commerce est mondial. Les paiements, eux, sont locaux. Les places de marché qui considèrent leur infrastructure de paiement comme un actif commercial plutôt que comme un simple service public se créeront des sources de revenus que leurs concurrents ne pourront pas facilement reproduire : des revenus d'abonnement récurrents provenant des vendeurs, une participation aux opérations de change sur les transactions transfrontalières, des commissions de paiement qui reflètent la valeur réelle du fonds de roulement, et une économie d'écosystème qui fait circuler l'argent au lieu de le laisser s'échapper.

L'infrastructure permet déjà de transférer des fonds. La question qui se pose aux opérateurs de plateformes est simple : veux-tu participer à ce flux financier, ou simplement en être le facilitateur ?

‍