Todo el mundo acogió con entusiasmo el concepto Payfac. Entonces estalló la burbuja.

Para los ejecutivos de software que se enfrentan a la próxima ola de pagos integrados, el modelo Payfac es una lección de precaución. Durante la mayor parte de la última década, convertirse en Payfac era el paso estratégico definitivo en los pagos integrados. Era sinónimo de ambición, control y sofisticación, un enfoque proactivo hacia una fuente de ingresos de alto crecimiento y altos márgenes. A los inversores les encantaba. Las juntas directivas lo fomentaban. Todas las plataformas de software querían «poseer los pagos», convencidas de que la facilitación era la clave para obtener mejores márgenes y un crecimiento más rápido.

Pero, como la mayoría de las burbujas, la lógica se reforzaba a sí misma. El modelo Payfac prometía rapidez, control y mejores resultados económicos, pero también se basaba en la complejidad, el coste y el riesgo. A medida que maduró la infraestructura que impulsaba los pagos integrados, esas compensaciones dejaron de tener sentido. Ahora se podía lograr la misma ventaja comercial a través de modelos de distribución modernos sin la responsabilidad regulatoria ni el lastre operativo.

En 2025, el brillo se ha desvanecido. Lo que comenzó como una estructura revolucionaria para escalar a los microcomerciantes se ha convertido en una carga para las mismas plataformas a las que se pretendía empoderar. El concepto Payfac no murió porque fuera erróneo, sino porque el ecosistema evolucionó más allá de él.

El consenso del sector es claro: el crecimiento del modelo se ha estabilizado y las plataformas están adoptando enfoques más ligeros e integrados, al tiempo que mantienen el mismo marco de beneficios.

De avance a carga

A finales de la década de 2010, el modelo Payfac resolvió tres problemas reales. Permitió a las empresas de software incorporar rápidamente a miles de comerciantes, gestionar flujos de financiación a medida y obtener una mejor rentabilidad por unidad. Durante un breve periodo de tiempo, esa combinación tuvo mucho sentido.

Entonces, el mercado se puso al día. Una vez que los procesadores comenzaron a ofrecer economías al nivel de Payfac a través de modelos de revendedores e ISV, las compensaciones se volvieron difíciles de defender. El control se convirtió en una carga. El costo y la complejidad que antes definían la ventaja se convirtieron en un lastre.

La idea de que una plataforma tenía que convertirse en un Payfac para lograr una economía superior resultó ser un mito. La paridad económica se logró gracias a la tecnología, no a las licencias.

El costo oculto del control

Gestionar un Payfac es caro y requiere mucho trabajo operativo. Exige suscripción, gestión del fraude y reservas de capital continuas. Esos costes podían justificarse cuando el modelo era la única vía para obtener mejores márgenes, pero ahora ya no.

A medida que la participación en los ingresos de los pagos integrados continuaba desplazándose hacia el lado del software, el costo de mantener una infraestructura Payfac dejó de estar a la altura de sus beneficios. Resultaba más barato actuar como un Payfac que serlo.

Hoy en día, solo un reducido conjunto de casos de uso realmente necesita el modelo: plataformas que gestionan la incorporación de comerciantes a gran velocidad o divisiones de financiación profundamente personalizadas. Todos los demás pueden lograr los mismos resultados que un distribuidor o una ISO sin tener que contar con un departamento de cumplimiento normativo permanente ni asumir responsabilidades.

El gran desenlace

A pesar de esa realidad, muchas juntas directivas siguen planteando la pregunta equivocada. Continúan debatiendo si «convertirse en un Payfac», cuando deberían preguntarse cómo salir de él. Cientos de empresas de software que adoptaron el modelo desde el principio ahora soportan una función innecesaria de cumplimiento y riesgo que aporta poco valor estratégico.

La desconexión no es trivial, pero cada vez resulta más atractiva. La asociación bajo una estructura de distribuidor o ISV transfiere la mayor parte de la pila operativa, al tiempo que preserva las relaciones comerciales y la experiencia del usuario.

Estamos siendo testigos directos de este cambio, ya que los principales ISV y plataformas están adoptando modelos híbridos, conservando la propiedad de la experiencia comercial y externalizando el riesgo, la liquidación y el cumplimiento normativo a socios especializados.

La oportunidad consiste en simplificar, no en reconstruir.

La transición llevará tiempo. Reorganizar a los clientes y deshacer los procesos internos es un trabajo lento, y algunos equipos se resistirán a revertir una decisión estratégica que en su momento fue muy celebrada. Pero la dirección del viaje está clara, y solo hay un camino a seguir.

El fin de la ilusión de Payfac

Algunos proveedores tradicionales siguen defendiendo este modelo, especialmente aquellos que invirtieron en la tecnología Payfac-in-a-Box. Su argumento es conocido: controla tus pagos, controla tu destino. Pero esa lógica pertenece a otra época. Las modernas plataformas de pago integradas ya ofrecen el control, los datos y las ventajas económicas que Payfacs prometía en su día, pero sin el coste ni la complejidad.

El número de nuevos Payfacs que entrarán en el mercado estadounidense se reducirá drásticamente durante el próximo año. Lo que queda es una larga lista de operadores tradicionales que están descubriendo que lo que antes era un factor diferenciador se ha convertido en un lastre.

La era Payfac enseñó al sector cómo pensar en el control y la integración. Su fin le enseñará algo aún más importante: la concentración. Ser dueño de la pila de pagos ya no es el camino hacia el valor; lo es gestionarla de forma inteligente.

En 2018, convertirse en Payfac significaba estar a la vanguardia. En 2025, significa que no te has dado cuenta de que las cosas han cambiado.

‍