「1人の顧客、あらゆるチャネル」：断片化された状態から、相互に連携した「ユニファイド・コマース」の単一フローへと移行する方法。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:00:01]:
こちらは『Everywhere Commerce』です。ここでは、世界的な成長の陰にある仕組みを探っていきます。先週、お気に入りのアパレル小売店から、セール開催を知らせる通知がスマホに届きました。その通知には、セール対象の商品が掲載されていました。それは以前にも目にしたことがあり、1、2回はカートに入れたものの、その時は購入しなかった商品でした。 アプリでセールコードを使い、以前の購入で貯めたポイントも併用して、その商品と他の数点を購入しました。私はせっかちで、配送を待てなかったので、翌朝、店頭で全てを受け取りに行きました。 数日後、サイズが合わなかった商品を1点、返金のためにカウンターへ持ち込みました。その過程で、さらにいくつかのロイヤリティポイントを獲得したので、次に着たいものを見つけた時には、また同じことを繰り返すことができます。多くの人にとって、これはあるブランドとの単一の関係に過ぎません。しかし、その裏側では、実際に連携しているかどうかは定かではない、5つ、6つ、あるいは10もの異なるシステムが動いていたのです。 ここにはクレジットカードの不正利用チェック、あそこにはロイヤリティ・プラットフォーム、POS端末、アプリ、決済処理システム。カードをタップするその一瞬の間に、これらすべてが連携して、その関係を維持し続けなければならない。たいていの場合、それは期待通りに機能し、気づくこともない。気づくのは、うまくいかない時だけだ。

スティーブ・ヴィンセント [00:00:53]:
失ったことに気づかなければ、その損失を数値化することはできない。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:01:00]:
それが、今日私たちが掘り下げていくテーマです。これら5つ、6つ、あるいは10のシステム間の継ぎ目が亀裂を生じると、顧客はアプリやロイヤリティプログラムのソフトウェア、決済ソフトウェアのせいにするわけではありません。彼らはブランドそのものを非難するのです。 本日の『Everywhere Commerce』では、「1人の顧客、あらゆるチャネル」をテーマに、断片化された状態から、統一されたコマースの相互接続されたフローへと移行する方法についてお話しします。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:01:20]:
複数のシステム間で資金が流出している箇所やその理由について話を進める前に、まず私が誰と話しているのかを知りたかったのです。そこで、両ゲストに、毎回のエピソードの冒頭で誰にでも尋ねているのと同じ質問をしました。「私が5歳児だとして、自分の仕事内容を説明してください」と。

マイク・ファレル [00:01:38]:
私が娘によくこう説明しているんです。みんなレストランに行ったり、ホテルにチェックインしたり、テーマパークに行ったり、挙げればきりがないでしょう。こうした体験の中で、私たちはそれらの企業から商品やサービスを購入したいと思うものです。そして、ここが重要な瞬間なんです。 クレジットカードやデビットカードを取り出し、決済端末で支払いが可能かどうかを確認します。これは、ほとんどの人が当たり前だと思っていることだと思います。しかし、その裏側では、その食事代やアトラクションの料金、ホテルの宿泊費を支払うのに十分な資金があることを証明しなければならない企業が何十社も関わっています。そして、その舞台裏で何が起きているのか、誰も本当に理解していません。 FreedomPayは、私たちが「本当に支払えるのか？」と心配したり、あるいは私の子供の目線から言えば、「支払わずに店を出たらトラブルになるのではないか」と不安に思ったりすることなく、こうした舞台裏のすべての要素が円滑に連携するよう確実に支えているのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:02:40]:
こちらはマイク・ファレル氏です。彼はFreedomPayでエンタープライズ決済部門を統括しており、同社は皆さんがよくご存知の多くの場所での決済プロセスを支えています。 レストラン、ホテル、スタジアムなど、列が途切れることのできないような場所です。それ以前はサブウェイで決済業務を統括していたため、彼は決済処理業者の視点だけでなく、加盟店側の視点からもこの問題に取り組んでいます。もう一人のゲストである、Nuveiの北米担当上級副社長スティーブ・ヴィンセントは、その一つ下の階層に位置しています。

スティーブ・ヴィンセント [00:03:00]:
これには2つの見方があります。1つは消費者の視点、もう1つは加盟店の視点です。消費者の視点から見ると、Nuveiはあらゆる取引における「ラストマイル」に相当します。 つまり、店舗で商品を購入する際、タップ決済であれカード挿入であれ、その購入を可能にする端末および決済処理業者として私たちが機能します。タップやカード挿入を行うその数ミリ秒の間に、私たちは裏側で取引の検証を行っています。 お客様の口座に十分な残高があることを確認し、銀行や決済処理業者、カードブランドの間で取引データをやり取りし、表には現れないあらゆる処理を遂行しています。一方、加盟店側の視点から見ると、当社はあらゆる接続をワンストップで提供する存在です。 加盟店を銀行やカードネットワークに接続し、店舗、オンライン、モバイル、マーケットプレイスを問わず、現地の決済方法やルーティング、決済処理が適切に処理されるよう保証します。つまり、消費者が望むあらゆる商品の購入における「ラストワンマイル」を考えたとき、そこにNuveiが関わっているのです。お客様は私たちの存在に気づくことさえありませんが、それこそが、私たちがこの業務に長けている理由なのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:04:15]:
マイクがカウンターでの「瞬間」を創り出すなら、スティーブはその瞬間をその背後にあるあらゆる要素と結びつけるのです。 この一瞬こそが、私が話を始めたいと思った出発点です。というのも、リーダーたちが「ビジネス戦略としてユニファイド・コマースへと移行している」と言うのをよく耳にしますが、その一般的な定義については皆が一致しているように見えても、実際にどこが難点なのかについては誰も意見が一致していないようです。そこで私はマイクに尋ねました。「一般的な定義を超えて、実際の具体的な部分に入ると、ユニファイド・コマースをそれほど複雑にしている要因は何ですか？」と。

マイク・ファレル [00:04:38]:
多くの人は、チェックアウトの場面、つまりその端末での体験こそがすべてだと考えがちですよね。顧客をスムーズに案内し、支払いを迅速かつ確実に完了させること。それは確かに重要です。しかし、ユニファイド・コマースについて語るなら、その顧客体験を実現するために、さまざまなシステムがミリ秒単位で統合されるという、極めて複雑な仕組みこそが本質なのです。 各取引には不正防止エンジンがあり、通常はロイヤリティ・プラットフォームへの通信が必要です。ERPもあれば、アクワイアラーやプロセッサーもあります。これらさまざまなシステムが、顧客に一切気づかれることなく連携しなければならないのです。「ユニファイド・コマース」とは、すべてのシステムを単一のプラットフォームに無理やり統合することではありません。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:05:35]:
つまり、難しい部分は、これらすべての「握手」の過程に隠されているのです。 その数は十数回にも及び、「ユニファイド」という言葉を口にする間に次々と発生します。ブランドにとって危険なのは、顧客がそうした仕組みが機能している様子を目にすることも、目にしたことを記憶することも決して想定されていない点です。顧客が目にし、記憶するのは、それが機能しなかったたった一度のことだけです。マイクはその発生頻度を数値化しましたが、それは普段耳にするような数字とは異なります。

マイク・ファレル [00:05:58]:
たいていの場合、議論は単に稼働率という指標に集中しがちです。「稼働率は99.9％です」といった具合です。これは素晴らしいことで、9が3つ並ぶ数値です。しかし、実際に99.9％を計算してみると、年間で8時間のダウンタイムがあることになります。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:06:20]:
これにより、抽象的な数字がタイムラインとして可視化されます。彼が次に述べた言葉によって、そのタイムラインは潜在的な時限爆弾へと変貌するのです。

マイク・ファレル [00:06:30]:
しかも、その8時間をいつにするかは選べません。つまり、ランチタイムの混雑時やワールドカップの観戦パーティーなど、そのタイミングを自分で決めることはできないのです。率直に言って、顧客はあなたの稼働時間に関するSLAが何であるかを知りませんし、気にも留めていません。顧客が望んでいるのは、単に取引が正常に処理されることだけです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:06:55]:
年に8時間。それらは、あなたのテクノロジー・スタックのどこかに潜んでおり、ランダムに襲いかかってきます。おそらく、アリーナでのフットボール・プレーオフの混雑時や、連休中の音楽フェスティバル、そしてテイラー・スウィフトのコンサートといった、まさに重要なイベントの最中に、その攻撃を仕掛けてくるでしょう。 これら3つのイベントすべてにチケットを持っていた客が、結局「二度とこの会場には足を踏み入れない」と誓ってしまう状況を想像してみてください。あなたは、それがリスクの低い一瞬、ただ静かな火曜日の朝の一回きりで済むことを願うでしょう。しかし残念ながら、そうは決してならないでしょう。

マイク・ファレル [00:07:20]:
明らかに米国で行われたイングランド代表の試合中、イングランドでは週末の夜だったためパブはかなり混み合っていたところ、イングランド最大の決済事業者がシステムダウンを起こしました。つまり、主要な国全体で大規模な問題が発生したのです。 もしそれらの事業者に冗長性が組み込まれていなかったとしたら、彼らは多額の収益を失ったことになる。それは単に顧客体験の問題にとどまらず、率直に言えば、おそらくすでにビールを提供してしまったにもかかわらず、客が支払わずに立ち去ってしまったという事態も起こり得たのだ。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:07:55]:
みんなにビールがタダだ。冗談はさておき、これはグローバルビジネスを運営する際、多くの人が見落としがちな点を指摘しています。つまり、決済システムがダウンしても「大丈夫なタイミング」など、そもそも存在しないということです。

マイク・ファレル [00:08:10]:
米国では午前2時かもしれないし、多くの人にとってそのサービス停止はそれほど大きな問題にはならないでしょう。しかし、世界の他の多くの地域では、実はその時間帯がピークタイムなのです。したがって、エンタープライズ規模で事業を展開している以上、特に単一のプロバイダーに依存している場合、サポート対象となる多数の地域が、潜在的なサービス停止によってどのような影響を受けるかを考慮しなければなりません。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:08:30]:
私も実際に、人間版を目撃しました。 ワールドカップの試合中、カルバーシティのバーにいたんですが、その部屋では14種類もの言語が話されているのを耳にしたと思います。そして、みんなのビールやハンバーガー、フライドポテトの支払いに、実に様々なカードが次々と使われていました。そのカードは、アメリカにある決済端末の半分は見たこともないようなものばかりだったでしょう。 それなのに、この小さな端末がそれらすべてを読み取り、支払いが完了するのです。客の立場から見れば、まるで魔法のようです。そのビジネスを営む側としては、当然ながら、故障してはいけない要素が山ほどあります。それらはすべて運用コストです。しかし、Nuveiのインフラ部門に所属するスティーブは、パフォーマンスダッシュボードには表示されない、もう一つのコストを見据えています。

スティーブ・ヴィンセント [00:09:15]:
最もわかりやすい例は、私たち皆がよく知っている「オンラインで購入して店舗で返品する」、あるいはその逆、「店舗で購入してオンラインで返品する」というケースです。もし販売業者が顧客に対してこうした流れに対応できない場合、システムが連携されていないことは明らかです。 そこで、その販売業者と話し合う際、私たちは「両方の場面で同じ人物であることを確認するための、一意の識別方法をお持ちですか？」と尋ねます。そして、多くの場合、問題はレポート処理に帰着します。データが別々の場所に分散して処理されており、それらの取引が最終的には同じ元取引に由来するものであることを認識できていないのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:09:55]:
彼が話しているのは、私が先週やったこと、つまり店頭で購入した商品をオンラインで返品しようとしたことです。でも今回、私が戻ってみると、その会社はまるで私のことを知らないかのような態度をとってきたのです。

スティーブ・ヴィンセント [00:10:10]:
特に頻繁に見られる2つの課題について触れておきます。1つは承認処理、もう1つは運転資金です。承認処理に関しては、各チャネルが孤立しており、チャネル間で情報を共有していないケースがよくあります。そのため、オンラインで頻繁に利用している顧客が実店舗を訪れた際、どちらかの場所で決済が拒否される頻度が高くなってしまいます。その結果、誤った拒否（false declines）が発生し、加盟店にコスト負担が生じることになります。 年間3,000億ドル以上に上るという統計もあります。これは世界中の加盟店にとって莫大なコストです。実店舗やオンラインで顧客が来店した際に、その顧客基盤を認識できていないと、本来なら承認されていたはずの取引が却下されてしまうことになります。つまり、通常の承認率だけでも、収益の損失が発生しているのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:10:50]:
最初のシナリオ、つまり承認の問題では、2つの異なる店舗が、同じ個人顧客――しかも間違いなく支払能力のある顧客――に対応していることに気づかなかったため、3,000億ドルの売上高が、単に「カード利用不可」という丁寧な通知とともに、そのまま失われてしまったのです。 そして最悪なのは、彼らにはそれが起きていることすら気づいていないということです。この一文が、私の頭の中でループのように繰り返し響いています。

スティーブ・ヴィンセント [00:11:00]:
失ったことに気づかなければ、その損失を数値化することはできない。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:11:08]:
「測定できないものは管理できない」という古い格言を思い出します。今日、私たちはありとあらゆるものを測定していますが、収集したその膨大なデータという湖は、それを管理する手段――つまり、迅速かつ正確にその意味を理解する方法――がなければ、浅く無意味なものになってしまいます。 この乖離こそが、気づかないうちに逃してしまったはずの売上を、失わせてしまう原因なのです。そこで、ある明白な疑問が浮かびます。少なくとも私にとっては明白な疑問です。コマースの統合を怠ることによる代償がこれほど大きいのなら、なぜこれほど多くの人がそれを無視しているように見えるのでしょうか？その答えは、テクノロジーそのものよりも、私たちが支払いを決める瞬間に抱く感情に深く関わっているのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:11:40]:
ビジネスにおいて最も費用がかかる場面について、奇妙な点があります。それは、ほとんどの企業がそれを「小口現金」として計上しているということです。本当の話です。私はマイクにこう尋ねました。「大企業では、こうした支払いは通常どのように処理されているのですか？」

マイク・ファレル [00:11:55]:
ほぼすべての企業において、決済業務は通常、バックオフィス機能やコストセンターのようなものと見なされており、一般的に財務部門の一部となっています。そして、企業規模ではそのコストが実際に積み上がってしまうため、いかにしてコストを可能な限り削減するかが課題となります。 しかし、これは顧客がブランドを評価する上で極めて重要な要素です。顧客は、その体験の一部を他の体験から切り離して考えることはありません。すべてがひとつの体験なのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:12:35]:
つまり、一部の企業では、決済費用は常に削減の対象とされる経費項目の一つです。しかし、顧客にとっては、それが企業に対する印象を左右する要素の一つなのです。この二つの見方の間には、まるで峡谷のような隔たりがあり、その「無人地帯」の底で、企業の評判は灰燼に帰してしまうのです。 まず、米国にあるある家電量販店（社名は伏せます）に関する私自身の体験談から始めましょう。この店は、その支払い体験が伝説的に悪いことを誇りにしているかのようです。一貫性のない、エラーの多いチェックアウト、誤った二重請求、不当な決済拒否、簡単なゲストチェックアウトの代わりに強制されるアカウント作成。支払いが失敗しても、顧客には何が起きたのか全く分かりません。 私自身、その支払プロセスで不快な体験をし、二度とその店から何も買わないと決めている人を少なくとも50人は知っています。企業は、信頼がどれほど直接的にそれに結びついているかを過小評価しているのではないでしょうか？

マイク・ファレル [00:13:35]:
その通りです、間違いありません。こうしたブランドの多くは、ロイヤリティプログラムやマーケティング、体験デザイン、A/Bテストに数百万ドル、あるいは数十億ドルを費やしています。それらはすべて非常に有意義で、正当な取り組みです。しかし、決済の段階で顧客体験が失敗に終わってしまえば、そのすべての資金は無駄になってしまいます。顧客は強い不満を抱き、二度と戻ってこなくなるでしょう。 その顧客はロイヤリティプログラムの会員であるかもしれませんが、今後、アクティブな会員として活動することはまずないでしょう。つまり、顧客が決済体験とブランドを切り離して考えていないことに気づけば、これは単にコストをゼロに抑えるべきコストセンター以上のものだということが理解できるはずです。これは顧客との信頼を築く重要な場面であり、特に顧客の財務情報やクレジットカード情報が関わる場合はなおさらです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:14:35]:
「信頼の瞬間」。 この表現、とても気に入っています。まさにその通りだからです。ブランド構築の文脈では「信頼」についてよく語られますが、金融業界ではほとんど誰もその話題に触れません。私自身、大好きなクライアントが、顧客に好かれるために莫大な費用を投じているのを目の当たりにしてきました。しかし、最終画面に「ローディング中の回転するボール」が表示されたたった一度の出来事で、顧客を永久に失ってしまうのです。スティーブは、なぜその画面がそれほど重要なのか、そして顧客がそれを目にする頻度とそれがどう関係しているのかを説明してくれました。

スティーブ・ヴィンセント [00:14:55]:
支払いは、顧客とブランドとの関係において最も頻繁に繰り返される瞬間です。もしその支払いが煩雑だったり、チェックアウト中に失敗したりすると、実際に購入しようとした商品そのものよりもずっと長く記憶に残ってしまいます。そのため、買い物客の3分の1近くが、まさにチェックアウトプロセスを理由に注文を放棄しています。 そして、そうなってしまえば、多くの場合、顧客は二度と戻ってこないのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:15:35]:
後ろの方にも聞こえるようにもう一度言いますね。顧客との接点の中で最も頻繁に繰り返される瞬間は、決済の瞬間です。広告よりも、アプリよりも多いのです。ですから、決済時の体験が悪ければ、それは単なる一過性の問題ではなく、特に悪い意味で、ひときわ強く記憶に残るものとなります。 実際、その影響は甚大で、3人に1人近くが、そのせいで二度と利用しなくなってしまうほどです。では、なぜ彼らは離れていくのでしょうか？スティーブによると、その理由の一部は、人々がほとんどのブランドが考えもしないようなものに忠誠心を抱いているからだとします。それはブランドそのものではなく、支払い方法なのです。

スティーブ・ヴィンセント [00:16:00]:
多くの場合、消費者は単に購入先のブランドを信頼するだけでなく、購入に利用する決済手段そのものも信頼しています。 米国以外では、クレジットカードが最も利用されている決済手段である市場はごくわずかです。通常は、ブラジルの「Pix」のような別の決済手段や、ヨーロッパで非常に頻繁に利用されている「Klarna」のような「今すぐ購入、後払い」といった代替決済手段が主流となっています。こうした決済手段を提供していなければ、本来なら価値のある取引となる可能性があった潜在的な取引を逃すことになってしまいます。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:16:45]:
第1話を聴いた方なら、この話は聞き覚えがあるでしょう。まだ聴いていない方は、ぜひ戻って聴いてみてください。大丈夫です。待っています。Nuvei社のアディーナ・ポップ氏からも、ほぼ同じ話を聞きました。つまり、人々は自分が立ち寄っている店舗よりも、自分の利用している決済方法をより信頼する、というものです。 数週間の間隔を置いて登場した2人のゲストが、同じ、少し突飛なアイデアにたどり着きました。チェックアウトプロセスにおいて最も信頼される要素は、支払い方法を選択するボタンのすぐ隣に表示されているものかもしれません。事態を複雑にしているのは、顧客の行動が「何を信頼するか」だけでなく、「期待がどれほど速く変化するか」によっても左右されるという点です。マイクは、もはや自社の業界内だけで顧客の期待にどれだけ応えているかを測ることはできない、と指摘しました。

マイク・ファレル [00:17:25]:
間違いなく、顧客の期待でしょう。テクノロジーの進化は常に速いものですが、特にAIの進歩に伴い、今やかつてないほど加速していると言えます。しかし、それに伴い、顧客の期待も絶えず変化し続けています。 もはや、同じカテゴリーの他社だけをベンチマークにするだけでは不十分です。少し奇妙に思えるかもしれませんが、Amazonは食料品が自宅に届くべき方法についての私たちの考え方を一変させました。こうした消費者の期待はテクノロジーに適応しており、同じ業界内にとどまらず、あらゆるコマース体験にその期待が反映されつつあります。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:18:05]:
私が初めてオンラインで食料品を注文したのは、90年代後半の「HomeGrocer」でした。当時はかなり斬新なサービスでしたが、待ち時間が長く、スケジュール管理ツールも不十分で、生鮮食品の品質もひどく、まったく実用的ではありませんでした。2013年にAmazonで初めて「当日配達」の食料品注文をしたとき、ようやくその便利さを実感しました。 だからこそ、私が大好きなあるアパレル小売店が、1.5マイル先に店舗があるにもかかわらず、当日配送に対応できなかったことに突然苛立ちを覚えたのです。その機能は、6年後の2019年になってようやく導入されました。こうして、私の2時間の食料品配送体験が、皆さんのチェックアウトが「遅い」と感じる原因となったのです。そして、こうしたことが表舞台で起きている一方で、バックオフィスには別のプレッシャーがかかっています。

スティーブ・ヴィンセント [00:18:30]:
運転資金の面では、現金を最大限に活用したいと考える財務部門があります。しかし、追跡が難しい現金があると、財務部門は全体的な現金残高を把握できなくなってしまいます。 ある調査によると、企業の財務担当者の83％が、現金の可視性を最大の課題として挙げています。現金を把握できれば、再投資したり、新製品を購入したり、新規顧客を獲得したりすることができます。しかし、現金を把握できず、その「隠れた現金」にアクセスできない場合、それは企業にとってコスト、あるいは少なくとも機会損失となります。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:19:10]:
つまり、表の顧客を苛立たせているこの「断絶」は、裏側でも実際の資金を遊ばせてしまっているのです。財務チームは、その資金を見つけられず、活用することさえできません。ここで、皆さんが（少なくとも私は）本当に答えを知りたい部分に入ります。 どうすればこれを解決できるのでしょうか？顧客の期待と、連携が取れていないシステムとの間のギャップを、どう埋めるべきなのでしょうか？マイクはこの点について強い意見を持っており、それは多くの経営幹部が最初に試みる方法とは正反対のものなのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:19:45]:
企業がようやくばらばらになった決済システムを改善しようと決心したとき、通常は「すべてを撤去して一からやり直す」という衝動に駆られます。私にとっては理にかなっているように思えます。「これまでのやり方で成功したからといって、これから先も成功するとは限らない」ですよね？ ところが、マイクは、その考えを人々に思いとどまらせることに多くの時間を費やしているそうで、私はそれを知って驚きました。

マイク・ファレル [00:20:05]:
「既存のシステムをすべて撤去して、一から作り直すべきか」と悩むクライアントとよく話し合います。確かにメリットはありますが、それは膨大な作業になりますし、率直に言って、現在のニーズに合わせて構築することになるため、すぐにそれ自体もレガシーインフラになってしまうでしょう。 ですから、通常私たちは、「ブルドーザーを持ち出してレガシーな技術スタックを丸ごと撤去する」ようなことはしないようアドバイスしています。私たちが本当に提供しようとしているのは「架け橋」です。時間をかけて改善を続けていくことはできますが、今日のユーザー体験に合わせて何かを構築するために、ビジネス全体を停止させる必要はありません。 その「架け橋」、つまり「つながり」を築き、自社のスタックを継続的に更新し、ビジネスの各分野における最適なプロバイダーへの道筋や手段を提供できるパートナーと提携してください。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:21:05]:
つまり、最近よく言われるように、重要なのは「時代遅れにならない橋」を築くことです。そうすれば、3年ごとにすべてを建て直す必要がなくなります。そして、そこからマイクがこの会話の中で最も鋭く指摘した点、すなわち、ほぼすべての経営幹部が信じていることに対する反論へとつながります。 多くの人は、決済の統合とはプロバイダーを1社に絞ることだと考えています。1社、1つの契約、たった1つのプロバイダー。しかし、マイクは、それこそが完全に間違った目標だと考えています。

マイク・ファレル [00:21:30]:
私は自社の役員会議室でも、またクライアント各社でも、この話を耳にしてきました。つまり、「統合」とはプロバイダー数を減らし、すべてを1社に任せることだと考えられているのです。 単一プロバイダーという考え方は、私も十分に理解しています。そうすれば、話し合いがかなり簡素化されます。よく言われるように、「責任の所在が一つに絞られる」というわけです。しかし実際には、人々が追い求めているのはおそらく間違った目標でしょう。そして、ほとんどの人が気づいていないのは、その単一のプロバイダーに依存してしまうと、身動きが取れなくなってしまうということです。もしそのプロバイダーで障害が発生すれば、あなたもまた障害に見舞われることになるのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:22:05]:
単一障害点。

マイク・ファレル [00:22:08]:
その通りです。例えば、ワールドカップの観戦会に対応するために新しい決済手段が必要になったとしても、そのサービスが対応していなければ、手も足も出ません。契約期間中に料金の値上げを決定されたとしても、交渉の余地は全くありません。私が考えるべき目標は、実際には単一の管理拠点を持つことなのです。 すべてを一か所で管理でき、ビジネスの各分野ごとに最高水準のサービスを選択できるのです。言うまでもなく、各分野で冗長性を確保することも可能です。そうすれば、パブに熱狂的なイングランド代表ファンが大勢集まっている時に、決済が途切れるのを防ぎたい場合、一方がダウンしても別のサービスに切り替えることができます。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:22:55]:
まさにその通りです。「責任の所在が一つに絞られている」というのは、それが自分の身に降りかかってくるまでは、経済的で整理されているように聞こえます。イングランド戦の夜、それを回避する手段がまったくない状況になれば、話は別ですが。 つまり、あなたが本当に求めているのは、一元的に舵取りできる拠点、つまり決済手段に依存しないように構築されたグローバルなプラットフォームであり、そこには真の選択肢と、バックアップ案のためのさらなるバックアップ案さえ備わっている必要があります。スティーブは、企業がその段階に到達した後に何が起こるかを理解しており、その影響は決済の枠をはるかに超えて広がっています。

スティーブ・ヴィンセント [00:23:15]:
ここで3つのポイントに触れておきたいと思います。第一に、キャッシュ・イールドが向上する可能性があります。財務管理が分散化されていないため、現金を把握し、それを自由に活用して新規顧客の獲得に再投資することができます。第二に、顧客体験が向上します。顧客との関係性が明確になります。単一の顧客レコードにより、ロイヤリティやパーソナライゼーションがあらゆる場面で機能し、各タッチポイントごとにリセットされることがなくなります。 そして3つ目は、グローバル展開です。ビジネスが統合されていれば、新しい地域や国への進出に際して、新たなモデルやシステムを構築する必要はありません。オンラインとオフライン、実店舗とECなど、すべてのシステムがすでに連携されているため、スイッチを切り替えるだけで簡単に展開できます。したがって、新しい国や新しい業界に進出する必要が生じても、すでに迅速にスケールアップできるよう体制が整っているのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:24:15]:
つまり、マイクが説明したような単一の管理拠点によって真に統合された決済スタックを導入すれば、3つの点でその投資は元が取れるのです。 財務チームは資金を確保でき、顧客は異なるチャネルにアクセスするたびに「見知らぬ人」という感覚から解放され、まるで秘密のパスコードを持つ親友のような親近感を抱くようになります。また、新しい国への展開も、一から作り直す「構築」ではなく、単に「設定」を切り替えるだけで済むようになります。実際、この最後の点は月を追うごとに重要性を増しています。なぜなら、誰もが同時に利用できるようになったまったく新しいチャネルが登場したからです。それは、機械が代わりに買い物を代行してくれるチャネルです。 私は2人のゲストに、AIエージェントがユーザーに代わって購入を行う「エージェント型コマース」が、この状況にどのような変化をもたらすかを尋ねました。スティーブの答えは意外にも冷静なものでした。「それは単なるもう一つのチャネルに過ぎず、その根底にあるのは昔と変わらない問題だ」と彼は言いました。

スティーブ・ヴィンセント [00:24:55]:
エージェント型コマースは、今や単なるもう一つのチャネルに過ぎません。そのエージェントは特定の個人に代わって行動しているのでしょうか？その個人は、店舗で目にした人物と同じなのでしょうか？それとも、オンラインで目にした、独立して行動している人物なのでしょうか？ 小売業者が顧客基盤の把握にこうした困難を抱えていると聞くたび、そこにはもっと大きな議論が関わっているのだと気づかされます。これは単に総コストや承認率を下げることだけの問題ではありません。ブランドロイヤリティを築き、顧客がどのチャネルを通じて来店したとしても、その顧客が店に現れた瞬間から理解することこそが重要なのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:25:35]:
つまり、このエージェントは、同じ顧客が通り抜けられるドアをもう1つ追加するだけですが、それでもドアベルのカメラを通じてその顧客を識別する必要があります。マイクはさらに一歩踏み込んでいます。彼の警告によると、このエージェントは買い物客にとっては生活をより簡単にしますが、事業者にとってはより困難にするというのです。

マイク・ファレル [00:25:55]:
すべてを支配するような単一のAIが登場するとは思いません。 現在、複数の選択肢が存在しており、この状況は今後も続くと考えています。したがって、将来的に最も成功する企業とは、単にこれらの機能で検索される準備を整えている企業ではなく、AIネイティブ・コマースが実現した際に生じる複雑さや、関与する多数のシステムを適切に扱える企業です。そして、その実現は誰もが想像するよりも早く進んでいると私は考えています。 さまざまなAIシステムからの支払いを確実に受け付けるにはどうすればよいのでしょうか？ 不正検知やポイント付与、リアルタイムのオファー提供を確実に実施し続けるにはどうすればよいのでしょうか？ つまり、まだ解消されていない複雑さが多く残っているのです。その複雑さは消費者からは取り除かれていますが、加盟店からは取り除かれてはいないのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:26:45]:
これもまた、私の頭の中で繰り返し響いている言葉です。 複雑さは消えるわけではなく、ただ移り変わるだけです。シンプルな購入体験を期待する顧客からその複雑さは滑り落ち、代わりに、顧客に代わって購入を試みる十数もの異なるAIプラットフォームに対処しなければならない企業へと降りかかってくるのです。そしてマイクは、それによって真に新しい形の問題が生まれると述べています。「1つの取引に、2人の顧客？」

マイク・ファレル [00:27:05]:
これは、多くの人がまだ十分に検討していない、ユニークなオムニチャネル体験だと思います。 これは必ずしも「オンラインか実店舗か」という真のオムニチャネルというわけではありませんが、こちら側ではAIエージェントと、あちら側では消費者とやり取りしており、それらが同じ取引を構成しています。そして、その体験をどのように整合させ、データを適切に流通させ、同じ取引に関わる両方の消費者が適切にケアされるようにするかが課題です。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:27:35]:
一方にAIエージェント、もう一方に人間がいて、同じ購入手続きを行う場合、双方に良い体験を提供しなければなりません。そして、機械がミスをしても、人間は機械を責めたりはしません。

マイク・ファレル [00:27:50]:
先ほども触れたように、私たちは今後ますます自分専用のエージェントと連携するようになり、エージェントには自分が何を求めているか、いつ、どのように購入すべきかを理解させ、支払いもその体験の一部として自動的に行われるようになるでしょう。 これは消費者体験の観点からは素晴らしいことですよね。私たちが本当に欲しいものを実際に購入してくれるほど賢くなり、中国から送られてくるチューブソックスの6足セットのような不要なものが届かなくなれば、私たちの生活はすべて楽になります。しかし、先ほども述べたように、販売者の視点から見れば、これは巨大なインフラ上の問題です。 これを大規模に考えると、消費者の苦情に対処しなければならないことは、販売業者のビジネスにとって大きな足かせとなります。多くの場合、消費者はAIエージェントのせいにはしません。AIエージェントは、彼らを助けてくれる頼もしい相棒だからです。多くの場合、消費者は販売業者を責めることになります。たとえ責めなかったとしても、販売業者は返品処理をしなければなりません。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:28:20]:
誰も自分のAIエージェントと別れるなんてことはありません。彼らが別れるのは、商品を提供しているブランド、つまりあなたの方なのです。正直なところ、ボットが私の代わりに買い物をするという発想には、少し不安を感じます。でも、自分でもすでにその「ソフト版」を実践していることに気づきます。「サブスク＆セーブ」機能も、ある意味ではそれにとても似ているのでしょう。 私たちはキャットフードや猫砂などでそれを実践しています。うちには猫が2匹いて、フードや猫砂の消費ペースがわかっているので、それらを定期購入に設定しているんです。そうすると、2、3週間ごとに玄関先に届きます。毎回わざわざ購入ボタンを押す必要はなく、ただ届いてくるだけです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:28:45]:
私たちはアシスタントに一度だけ、自分が何を望んでいるかを伝えました。エージェントを利用する場合に唯一変わる点は、アシスタントがより多くの電話対応を行うようになるということです。ここで、このエピソード全体の根底にある考え方に話が及びますが、スティーブが私よりも的確にそれを表現してくれました。チェックアウトのプロセスがますます目立たなくなっていくにつれ、販売者としては構築すべきことが少なくなると考えがちです。しかし、実際にはその逆なのです。

スティーブ・ヴィンセント [00:28:55]:
決済体験がますますスムーズになるにつれて、それを実現するために必要なインフラは実際に拡大していきます。そのため、企業はこれまで以上に決済やインフラへの投資を増やす必要が出てくるでしょう。 これは、信頼を築き、消費者のセキュリティを高め、ブランドロイヤリティを向上させ、そして消費者が最終的に「はい、この製品を買います」と決断するために必要なあらゆる要素を整えるためなのです。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:29:25]:
要するにそういうことです。顧客が実際に接する表面上の決済体験が「摩擦のない」状態に近づくほど、そこに作用する「押し」や「引き」の力が消えるわけではありません。単に、それらすべてを支える裏側のインフラへと力が移り変わっているだけなのです。 顧客にとっては何の違和感も感じられないタップ操作の背後には、かつてないほど多くの仕組みが支えられています。まるで氷山のように。表面には見えないが、その下にはかつてないほど重みがあるのです。私はどの対談も、同じ方法で締めくくっています。たった一つの質問を投げかけ、各ゲストには正確に一つの単語だけ答えてもらうのです。さあ、ここからです。一言で言えば、チェックアウトの未来とは何でしょうか？ 最初に答えたのはマイクでした。

マイク・ファレル [00:29:55]:
仕組まれたものだ。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:29:58]:
スティーブ。

スティーブ・ヴィンセント [00:30:00]:
シームレス。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:30:10]:
お二人とも、ありがとうございました。

シボーン・オニール＝シュウェンク [00:30:15]:
つまり、チェックアウトの問題は、そもそもチェックアウトそのものに関するものではなかったのかもしれません。 あなたは一人の顧客として、店舗、アプリ、配送、ロイヤリティプログラム、そして今やAIエージェントを移動しながら、それらが一つの連続した関係であるかのように感じています。成功する企業とは、そのシステムもまた同じように感じ取れる企業です。どの入り口でもあなたを認識し、資金の流れを維持し、何かが故障した時にはすべてをまとめ上げる。顧客が表側のスムーズな体験を愛する理由はすべて、裏側で誰にも見られない作業によって支えられているのです。 この内容を詳しく解説してくださった、FreedomPayのマイク・ファレル氏とNuveiのスティーブ・ヴィンセント氏に感謝します。複数のチャネルにわたってビジネスを構築または拡大している方は、次の記事を見逃さないよう「Everywhere Commerce」をフォローしてください。「Everywhere Commerce」は、あらゆる場所でのあらゆる決済を支えるインフラを提供するNuveiが制作しています。それでは、また次回。

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